2016年，“組織設計”已成為全球高管和人力資源部門的首要關心問題，92%的問卷反饋均將其列為首要任務。企業領導者越來越注重讓“組織設計”更加適應充滿挑戰的商業環境和競爭激烈的人才市場。
企業文化和敬業度仍然是高管們關心的問題。無論管理層喜歡與否，從某種角度上，社交網絡工具和社交應用的普及，讓企業比以往都更加透明。高管們越發意識到絕對不能任由Glassdoor或Facebook來定義企業文化，必須主動塑造企業文化。
1 組織設計：團隊崛起
由于企業都在努力變得更加靈活、更加以客戶為中心，企業組織架構正在從傳統的職能型轉變為相互關聯的靈活型團隊。超過九成(92%)的高管們將“組織設計”列為首要任務;將近一半(45%)的高管們則稱他們的企業處于組織架構調整之中(39%)或正在計劃重建(6%)。
一種名為“團隊網絡”的新型組織模式正在興起。在這種模式下，企業按特定的業務項目或待解決的難題組建并授權團隊。這些團隊網絡由運營和信息中心調配和協調，類似于軍隊中的指揮中心。在某種程度上，現在的企業確實更加類似于好萊塢的電影制作團隊，而與傳統的企業模式漸行漸遠；大家為了完成項目集合在一起，一旦項目完成，馬上就地解散并各自奔赴新的任務。
這種新型團隊結構具有廣泛的影響，促使包括領導力、績效管理、學習和職業發展在內的制度體系隨之改變。挑戰也依舊存在：只有14%的高管認為他們的企業已經準備好有效地再造組織；只有21%的高管認為自己足夠有能力建設跨職能團隊；而只有12%的高管真正了解員工們在網絡中共同協作的工作方式。
2 領導力覺醒
89%的受訪高管將加強、再造和改善組織領導力的需求列為首要任務。傳統的金字塔型領導力發展模式已經不能足夠快速地培養領導者，以滿足業務需求并跟上變革的步伐。
超過一半(56%)的受訪高管聲稱他們的公司并未做好滿足領導力發展需求的準備；只有7%的受訪高管聲稱他們的企業有針對“千禧一代”領導者的加速發展項目；44%的反饋為正在發展之中，相比去年的33%，該比例有很大提升。雖然從2015年開始，企業在領導力發展方面的投入已經增加了10%，但是發展過程依舊參差不齊。事實上，超過五分之一(21%)的企業根本沒有領導力項目。
通過對調研結果的分析，我們建議企業提升標準，采用嚴格、明顯、更有條理和更加科學的方法來識別、評估和發展領導者，而且這個過程應該在領導者職業生涯的早期就開始。這也可能會涉及到教導資深領導者擔任新的角色，為年輕領導者讓出空間。
3 文化塑造：推動戰略
去年，“企業文化和敬業度”被評為最重要的問題。今年，“企業文化”和“敬業度”分為兩個問題供評選，兩者均位于重要性前列。86%的高管將“企業文化”列為重要或非常重要的問題。
為什么要將兩者區分開呢？“企業文化”和“敬業度”都是當今非常關鍵的人力資本問題，而且這兩個問題中每一個都需要企業高管的承諾和人力資源的強力支持，才能被真正理解、衡量和提高。然而，它們是完全不同的概念，需要不一樣的關注點和解決方案。企業文化描述了“工作方式”，而敬業度則描述了“員工對工作方式的看法”。
這就是說，企業文化和敬業度依然是相互關聯的。當企業的文化與其價值觀相吻合，就能吸引那些喜歡這種文化的員工，從而幫助企業激勵員工，并形成一種高水準的敬業度。
在今年的調研中，認為公司正在推行“正確的企業文化”的高管比例從10%上升到了12%，標志著小有進步。然而僅有不到三分之一的受訪高管(28%)認為，他們能夠理解公司的文化。
4 員工敬業度
在業務和人力資源領域中，“敬業度”一直是一個熱點問題。今年受訪的絕大多數高管(85%)都將“敬業度”列為首要任務(認為重要或者非常重要)。
營造一個有吸引力和有意義的工作氛圍是一個非常復雜的過程。與此同時，員工敬業度及員工意見反饋的圈子正在快速發展。年度敬業度調查正在被“雇員傾聽”工具所代替,這些工具包括員工動向調查、匿名社交工具以及經理定期反饋檢查。所有的這些新方法和新工具催生了“雇員傾聽官”這一人力資源管理的新角色。
在準備度方面，企業正在取得進步。認為企業已經準備好處理“敬業度”問題的高管比例從2015年的10%上升到了2016年的12%，而認為已經“充分準備好”的高管比例從31%上升到了34%。這些都是好的征兆，但盡管如此，仍然只有46%的高管回答已經準備好處理“敬業度”問題。
5 學習：讓員工主導
今年，84%的高管將“學習”列為重要或非常重要的議題。這種對“學習”的關注似乎是非常恰當的，因為學習機會是達成員工敬業度、形成強大企業文化最重要的驅動力之一，是整個雇員價值主張的一部分，而不僅僅是獲取技能的方式。
相比去年，企業更加傾向于接受新技術和新的學習模式。今年，有43%的企業樂于將開放式在線學習課程網站(慕課網)引入企業學習平臺，這比去年上升了13個百分點，而樂于引入高級影像學習課程的比例從5%上升到了15%。
這些成果標志著企業高管和人力資源負責人愈發認識到：“學習”必須要跟員工的訴求結合起來，提供創新的學習平臺和定制化的學習內容，滿足員工持續學習的需求。
一種新型“類消費者”的員工學習方式正在形成，它整合了設計思維、內容策展和一體化學習模式，從而為學習者提供一種全程設計的學習體驗。然而，企業在實現這種全新學習方式上還面臨著諸多挑戰。即便去年企業在“學習”方面的投入增加了10個百分點(超過了1400億美元)，但也只有37%的企業認為他們的學習項目是有成效的。另外，僅30%的企業認為“企業學習”是當今學習的主體。
6 設計思維
設計思維，正在成為人力資源的一個新趨勢。《全球人力資本趨勢報告》在兩年前第一次強調了這一問題。當時的報告將“不堪重負的員工”標注為一個重大人才問題，員工們需要拼命處理海量電子郵件和信息，無休止地與繁重的工作任務搏斗。去年的《全球人力資本趨勢報告》認為，人力資源管理要“簡化”工作環境，以此來應對不堪重負的員工問題。
現在，創新的人力資源組織正在采取進一步行動，將“設計思維”與員工管理、支持和培訓等結合起來。與建立“制度”和“流程”不同，領先的人力資源組織正致力于通過研究員工來建立輔導計劃、應用程序(apps)和工具，以此幫助員工減輕壓力，提高工作效率。
在今年的調研中，79%的高管將“設計思維”列為首要任務來應對來自人才方面的諸多挑戰。但是，只有12%的反饋認為“設計思維”普遍存在于他們當前的人才項目中，其中50%的高管認為他們出色地運用了設計思維。而那些自我評價為高績效的企業，在人才發展實踐中對“設計思維”的應用比競爭對手高出3到4倍。顯然，“設計思維”正逐漸成為行業領跑者和創新型人力資源組織的最佳實踐。
7 人力資源：持續發展
面臨需要提升人力資源團隊的技能、能力和經驗時，許多人力資源組織都表現出能夠做到的決心。相較于去年，今年認為人力資源部門技能非常重要的高管比例稍有下降。超過三分之二的高管(68%)聲稱自己的企業有專門針對人力資源部門員工的發展項目；有60%的高管認為他們企業的人力資源部門對人才和業務結果負責；這兩個比例均高于去年。
令人可喜的是，人力資源部門的計分卡展現出顯著和穩定的進步。四成高管稱他們的企業已經準備好解決人力資源部門的能力差距問題，該比例較2015年上升了30個百分點。另外，認為人力資源部門在提供業務相關的人才解決方案方面為“良好或優秀”的高管比例也有所上升。
在《全球人力資本趨勢報告》發布的四年里，首次出現了變革和發展的征兆：人力資源團隊正在學習嘗試新的想法；正在顯著提升專業技能；與此同時，新一代更加具有商業頭腦和技術能力的年輕人正在進入這個領域。
8 人才分析：加速前進
技術進步讓數據驅動的人力資源決策成為現實，77%的高管認為“人才分析”非常重要，該比例較去年略有上升。企業也正在建立“人才分析”團隊，快速更新遺留的系統，并將人力資源部門中分散的“人才分析”團隊整合到一起。2016年,51%的企業將業務效果和人力資源活動關聯起來，比2015年上升了13個百分點。44%的企業正在運用勞動力數據預測業績表現，比去年上升了15個百分點。
利用外部數據來預測勞動力趨勢并鎖定頂尖人才，是“人才分析”中的最大趨勢之一，并開始加速發展。這些數據包括社交網絡平臺數據、雇傭品牌數據、雇傭模式數據、外部人員流動數據和人口統計數據。現今，29%的企業認為自己在這個領域表現良好，8%的企業認為自己非常出色。
各式各樣的新型工具和數據資源已經進入“人才分析”這個領域。如今，幾乎所有人才管理供應商都可以提供員工反饋、敬業度系統、實時敘事分析、現成預測模型等產品。企業正在進入人才分析的“黃金時代”，并可能加速發展。
9 數字化人力資源
如今，這個全數字化的世界正在改變人們的生活和工作方式，并產生了兩個重大挑戰：首先，人力資源部門要如何協助領導者和員工轉變為一種“數字化思維模式”，即一種管理、組織和領導變革的數字化方式？其次，人力資源部門要如何改革自身的流程、制度和組織，從而采用新的數字化平臺、應用和人力資源服務的交付方式?
今年的“數字化人力資源”章節重點關注在第二個挑戰：在數字化世界里，如何重新設計人力資源管理和員工體驗。創新型人力資源組織正在整合移動運用和云技術，以創建一種基于應用的服務。該服務可以將人力資源項目融入員工的日常生活之中。不同于簡單地替換舊的人力資源系統，數字化人力資源意味著創造出一整個簡單易用的服務平臺。通過整合設計思維和移動技術，企業能夠開發屬于自己的定制應用，使工作變得更加簡單、有效并富有樂趣。
今年，74%的高管認為“數字化人力資源”非常重要，而且它有可能成為2016年的一大焦點。這個趨勢發展迅速：42%的企業正在改造其人力資源系統，使之適用于移動終端設備的實時學習；59%的企業正在開發能夠整合后勤系統、便于員工使用的移動應用；51%的企業正在利用外部社交網絡平臺進行招聘和員工檔案的管理。
10 零工經濟
為了滿足不斷提升的人才需要，頂級的人力資源組織必須學習如何整合和運用兼職人員和臨時員工。超過七成的高管和人力資源負責人(71%)認為該趨勢重要或非常重要。
為了讓“零工經濟”能夠有效運作，就必須解決一系列的問題：企業如何最好地安排和使用外部勞動力，來提高內部員工的生產力并提升利潤？企業如何才能從這些臨時員工中找出最優秀、最有潛力的人才?
許多企業正在努力解決這些問題。只有19%的受訪高管認為他們充分了解《勞動法》中關于臨時用工的規定；只有11%反饋具備完整的管理臨時員工的流程。在接下來的幾年時間內，臨時員工的規模和范圍會繼續擴大，這就意味著企業需要采取更加具有針對性的措施。勞動力管理還要開始考慮認知計算和其他智能技術的巨大發展，很可能會淘汰一部分舊的工種，創造新的工作機會，改變工作本質，并擾亂勞動力市場。
本文節選自德勤《2016人力資本趨勢——新型組織：因設計而不同》報告。轉載自《哈佛商業評論》官微（hbrchinese)
